Here’s the formatted HTML following strict Arabic academic standards:
تطبيقات التحول الرقمي في الفنادق تكشف كيف يمكن لفندق Montana AZ بمستغانم تحسين إدارة علاقاته مع الزبائن. هل تساءلت يومًا كيف تؤثر الأدوات الرقمية الحديثة على جودة الخدمات وتجربة العملاء؟
المطلب الثالث: تحديات إدارة العلاقات مع الزبائن في ظل التحول الرقمي
تتمثل التحديات التي تواجه إدارة علاقات الزبائن في ظل التحول الرقمي في العناصر الآتية:
1- التحديات الداخلية:
1-1 التحديات التنظيمية:
كثيرا ما ترتبط هذه العراقيل بالإطار التنظيمي و الذي لا يخدم أهداف تسيير العلاقات مع الزبائن، إذ تعتمد المؤسسة على هرم سلطة كلاسيكي لا يسمح بمرورو انتشارالمعلومات و توافرها في كافة الأقسام بالسرعة المطلوبة و لا بالكمية المطلوبة، بل بالعكس إن مثل هذا التنظيم يبقي المعلومات و السلطة في يد وعصمة الطبقة العليا فقط وحينما يس يء المسير الفهم الجيد للمعلومات ويترجمها على حسب أهوائه فإن المؤسسة )التنظيم الداخلي ( لا تتوصل إلى اتفاق حول من هو الزبون الذي نريد جذبه، و الذي نريد الاحتفاظ به أو لا نريد ربط علاقات معه.1
إن عدم وضوح الرؤية التسويقية بسبب عدم مرونة الهيكل يسقط المؤسسة في هاوية التناقضات والتضاربات حول تحديد المزيج المناسب للزبائن، وإشكالية القيادة )العلاقات رئيس /مرؤوس(، هي الأخرى تعتبرا من أصعب وأعقد العراقيل التي تواجهها المؤسسة، فالقيادة التي لا تهدف إلى تحسين العلاقات بين الرؤسـاء والمرؤوسين وتهيئـة الأرضية لخلق جو تفاهمي يسمح برفع الروح المعنوية للأفـراد و حفزهم لبذل المزيد من الجهد والأداء لن تستطيع بلوغ الأهداف المتوخاة من استراتيجية تسيير العلاقات مع الزبائن.1
إن النظام التسييري المبني على المفهوم التايلوري، لا يدفع أبدا المؤسسة للمض ي قدما لبلوغ أهدافها، إذ أن تطبيق تسيير العلاقات مع الزبائن تتطلب مساندة الجميع، وكذا التحام والتفاف كل أفراد المؤسسة، وكل الأقسام في هذه الفلسفة الجديدة تعتبر معنية بإنجاح و السهر على متابعة الاستراتيجية خطوة بخطوة، و كيف ننتظرمن الأفراد المساندة و التفاهم، وهم لا يشعرون بالرضا عن وظائفهم، ولا يحسون بالانتماء، فهم غير محفزين ماديا و لا معنويا، وهذا ينعكس سلبا على العملية الإنتاجية، الأداء، وبالتالي عوض أن تجذب المؤسسة زبائننا جددا أوتحافظ على زبائنها الحاليين، فإنها على العكس من هذا سوف تفقد المزيد من الزبائن، وبالتالي يضعف موقفها التنافس ي.
1-2 التحديات المالية:
يعتبر هذا الجانب أكثر المشاكل التي تواجهها المؤسسات الرامية إلى تبني تسيير العلاقات مع الزبائن كمنهج لبناء التفوق التنافس ي فلي ظل ظروف لا تعرف الاستقرار ،و الحديث عن الجانب المالي يكون أكثر تأثيرا إذا أخذنا حجم المؤسسة بعين الاعتبار، فالمؤسسة الصغيرة و المتوسطة (PME) أو المؤسسات الصغيرة جدا (TPE)، فكثيرا ما يتطلب تبني هذا النوع من الاستراتيجيات (CRM) أموالا ضخمة لإنجازها وإنجاحها، لإقامة البنية التحية، كجلب تكنولوجيات الإعلام والاتصال لإقامة مراكز الاتصال بالزبائن، الانترنيت للإعلام الجيد و السريع عن المنتوجات الخدمات، الأسعار، و للتواصل مع الزبون، الأنترانت التي تسمح بالشفافية وسرعة تدفع المعلومات عبر كامل الأقسام، الانترنيت التي تسمح هي الأخرى من التواصل مع الزبون وكذا بقية فروع المؤسسة، ضف إلى ذلك المبالغ التي تنفقها المؤسسة لغرض تدريب وتكوين أفرادها للتعامل الجيد والقدرة على التكيف مع الأوضاع والسيكولوجيات المختلفة للزبائن، إن منهج تسييرالعلاقات مع الزبائن يعتبراستثمارا ضخما على المؤسسة أن تكون واعية بذلك وأن فشل هذه الاستراتيجية قد ينعكس سلبا على الوضعية الملية ككل.2
1-3 تحديات تخص ثقافة المؤسسة:
كما سبق و أن أشرنا في المطلب سابق، تعتبر ثقافة المؤسسة مجموع العادات، التقاليد، التوجهات و الخبرات المتراكمة عبر الزمن التي يبديها كل الأفراد المؤسسة عبر فترات زمنية طويلة، على هذا الأساس يعتبر منهج تسير العلاقات مع الزبائن مسألة توافق ثقافة المؤسسة مع خطوات تطبيق هذا المنهج الجديد (CRM)، كثيرا ما نلاحظ عدم قبول أفراد المؤسسة التكيف مع المنهج الجديد، الخاص حينما يتعلق الأمر بمحاولة إحداث تغييريمس ثقافة المؤسسة ككل، فلا يمكن على الإطلاق تبني هذا المفهوم الجديد و الاحتفاظ بثقافة لا تشجع التوجه نحو الزبون، أو ثقافة تميل أكثر إلى استهداف السوق ككل، وضع الزبائن في قطاع واحد، بيد أن منهج تسيير العلاقات مع الزبائن أول ما يهدف إليه عادة تجزئة الزبائن، هذا كله من زاوية، و من زاوية أخرى عدم قبول الأفراد للتغيير الخاص بإدخال التكنولوجيات الجديدة وعدم مقدرتهم على التكيف معها، أو حينما تستعين المؤسسة بطاقات بشرية جديدة لإنجاح الاستراتيجية فكثيرا ما نلاحظ جمود وجحود الأفراد خوفا على مناصبهم ومراكزهم.
1-4 معارضة التغيير:
كثيرًا ما يعارض الموظفون التغييرات التنظيمية التي تطرأ على أعمالهم التي اعتادوا عليها، الأمر الذي سيؤثر سلباً وبشكل كبير على تنفيذ تسيير علاقات مع الزبائن.
ومن أسباب معارضة إدارة علاقات الزبائن:
– الإكراه الإدراكي للموظفين لحملهم على تبني تسيير العلاقات مع الزبائن.
– عدم استيعابهم الكامل للدعم الذي سيتلقونه من النظام الجديد، واستخفافهم به.
– عدم قدرتهم على التعامل الكامل مع كميات كبيرة من المعلومات والمعارف.
وغالباً ما يكون الحل ببرامج التدريب الجيدة التي تساعد الموظفين على استيعاب الهدف من تسيير العلاقات مع الزبائن، واستيعاب كيف يمكن للنظام أن يساعدهم على خدمة الزبائن بشكل أفضل. وبنفس أهمية تدريب الموظفين في المكتب الأمامي فلابد من تدريب المديرين الذين سيستخدمون النظام عند اتخاذ مختلف القرارات.
ومن الضروري تدريب الموظفين والمديرين الذين سيستخدمون برمجيات تسيير العلاقات مع الزبائن على نشاطات التنقيب في البيانات والتي تعرف على أنها “استخدام أدوات علم الإحصاء لاستخراج النتائج والنماذج وكل الاحتمالات والافتراضات المتعلقة بسلوك الزبائن ليتم تصنيفهم في فئات مختلفة وتدقيق الفروق بينهم”.
1-5 عدم توافق البرمجيات مع متطلبات المؤسسة:
الاعتقاد السائد هو أن شراء أفضل برمجيات تسيير العلاقات مع الزبائن سيضمن كفاءة المخرجات، إلا أن النتيجة جاءت مغايرة لذلك. والحل يكون بتقديم مقترحات أو المتطلبات والمواصفات المطلوبة في البرنامج ثم مناقشتها للاتفاق عليها قبل اتخاذ قرار الشراء.
وما لم تكن المؤسسة على خبرة في تسيير العلاقات مع الزبائن أو لديها الثقة بإمكانية حشد الموارد التقنية المطلوبة للتنفيذ، فمن الأفضل لها الاعتماد على استشاريين خارجيين لاختيار الحزم البرمجية والتقنيات المطلوبة مثل مستودع البيانات ونظام دعم القرار والنظام الخبير وبنية شبكة الاتصال.
1-6 التركيز على التكنولوجيات:
وهذا الخطأ شائع لدى المؤسسات الأمريكية التي تركز على التكنولوجيا والمبيعات بهدف الاستحواذ على زبائن أكثر، بدلًا من التركيزعلى الاحتفاظ بالزبائن الحاليين، بينما نجد أن المؤسسات الأوروبية تركزعلى بناء علاقات طويلة الأجل مع مجموعة معينة من الزبائن وعلى التعرف عليهم وفهمهم، وتجنيد الشركة لإشباع حاجاتهم.1 وفي النهاية فإن تسيير العلاقات مع الزبائن ليست حلا تكنولوجيا لإدارة المبيعات والتسويق، بل إن التكنولوجيا هي جزء من تسيير العلاقات مع الزبائن.2
2- التحديات الخارجية:
2-1 ثقافة الزبائن:
يعتبر الزبائن مسألة حياة أو موت بالنسبة لأي مؤسسة، لذا نجدها تسعى جاهدة لمحاولة احتوائه بشتى الطرق، الأساليب والأدوات، لكن على الرغم من ذلك نجدها في الكثيرمن الأحيان تفشل في بلوغ ذلك، وقد لا يرجع ذلك إلى قصور من طرف المؤسسة ولا إهمالا منها نحو زبائنها، ولكن كثيرا ما يرجع ذلك إلى ثقافة المجتمع، دون مراعاتهم لأدنى اهتمام من طرف المؤسسة، وقد تستعمل المؤسسة كل الوسائل المتاحة لديها للتواصل معه، مما ينعكس سلبا على نفسية بعض الزبائن وينزعجون من ذلك وقد يفهم الزبون ذلك في كثيرا من الأحيان أن المؤسسة غير قادرة على جذب زبائنا جددا، مما يضطره إلى معاملتهما بطرق تعسفية أو كما يحدث في أغلب الأحيان، الزبون غير المربح يرغب ويريد معاملة كما التي تعامل بها المؤسسة زبائنها المربحين، وإن لم يتلق ذلك فإنه يقاطع المؤسسة، معناه لا يعاود الشراء وقد يذهب إلى أبعد من هذا ويس يء إلى سمعة المؤسسة حتى وإن كان ذلك كذبا وزورا، مما قد ينعكس سلبا على إنجاح استراتيجية التسويقية للمؤسسة.3
2-2 تحديات تخص المنافسة:
– إن المؤسسة التي تتبنى استراتيجية تسيير العلاقات مع الزبائن تهدف بالدرجة الأولى إلى إقامة علاقات طويلة و قوية مع زبائنها وبالنتيجة الحصول على الميزة تنافسية وأرباح وهذا في سوق تنافس ي، ولكن عدم وجود منافسة قوية أو وجود عدد قليل من المنافسين يؤثرسلبا على هذه الاستراتيجية و تصبح تكاليفا لا غير، كون المنافسين يمكن لهم الاحتفاظ بحصتهم السوقية دون اللجوء إلى استثمار في هذا المنهج الجديد ) (CRM الذي قد تصبح تكاليفه عبئا على المؤسسة، ونلاحظ مثل هذه العراقيل خاصة في القطاعات صناعية أو الخدماتية.
2-3 تحديات تشريعية وقانونية:
تساهم القوانين والتشريعات الحكومية كثيرا في النهوض وتعزيز استراتيجية تسيير العلاقات مع الزبائن، كما قد تعرقل تطبيقها وتضعف إنجاحها.
إن الدولة التي لا تتعامل بصرامة وبطرق ردعية مع الاقتصاد الموازي )السوق الموازية (، هذا يحفز على انتشار ثقافة التقليد والسوق السوداء، وكما هو معروف فان هذه المؤسسات لا يهمها مطلقا الاحتفاظ بالزبون ولا حتى كسب ولاءه مادامت تهدف إلى تعظيم أرباحها ومكاسبها عن طريق حجم المبيعات التي لا يخضع إلى رقابة جبائية، مما في الكثير من الأحيان يساعدها على تخفيض أسعارها، و بالتالي تستطيع جذب أكبر عددا ممكنا من الزبائن، و عليه فإن المؤسسات التي في نيتها الاحتفاظ بالزبون و كسب ولاءه يعد هذا غير ممكن بالنسبة لها في مثل هذه الظروف، مما ينعكس سلبا على استراتيجيتها.
2-4 ثقافة المجتمع:
إن نمو المجتمع من الناحية الثقافة، وخاصة الاستهلاكية منها يعتبرمحفزا ومشجعا كبيرا على نمو ثقافة تسيير العلاقات مع الزبائن كثقافة مؤسسية، وعلى العكس من هذا كله، فالمجتمع الذي يفتقرإلى منظمات وجمعيات حكومية وغير حكومية، كجمعيات حماية المستهلك ومنظمات حماية البيئة، لا يشجع المؤسسة على الاهتمام بالزبون ولا حتى بالبيئة، مما يدفعها إلى التفكير أولا في الأرباح ولو حتى على حساب صحة الزبون أو على حساب البيئة التي أصبحت مهددة أكثر.1
1 Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.p 32.
2 بشني يوسف،بشني عبد القادر،بسدات كريمة،مرجع سبق ذكره،ص .165
3 بشني يوسف،بشني عبد القادر،بسدات كريمة،مرجع سبق ذكره،ص ص .161-167
4 Payne, A., & Frow, P. (2017). Strategic Customer Management: Integrating Relationship Marketing and CRM. Cambridge University Press.p 118.