تُظهر الدراسة كيف يُمكن أن يُسهم الابتكار والتكنولوجيا في المؤسسات الجزائرية في تحسين الأداء المؤسسي من خلال استخدام لوحة القيادة الاستشرافية. هل أنتم مستعدون لاكتشاف استراتيجيات فعّالة تعزز من كفاءة إدارتكم؟
اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث: ﻣﺣور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ:
ﻣﺣور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺷﻛل ﺗﺣﻠﯾﻼً ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ، و ﯾﮭدف ھذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮭﺎ، و ﯾﻌﻛس ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوّﻟد اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑون، و ﺗﻌﻛس أﺛرھﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻷھداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )ﺿﻣﺎن ﻣردود ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻧﺗظر ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن.(
وﯾﺟﯾب ھذا اﻟﻣﺣور ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟﺗﺎﻟﻲ: ﻣﺎھﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﯾز و ﺗﺗﻔوق ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟
إن اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرھون ﺑﺄداء ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ، وﺑﺎﻟﺿﺑط ﻣرھون ﺑﺄداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺧﻠق اﻟﻘﯾم ﻟﻠزﺑﺎﺋن واﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن، وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﺷﻛل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت :Kaplan et Norton ﻣن ﻛل اﻗﺗرﺣﮭﺎ اﻟﺗﻲ
ﺷﻛل رﻗم:11 ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ.
ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ
اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ
اﻹﺑداع
ﺧدﻣﺔ
اﻟزﺑﺎﺋن
ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت
اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺧدﻣﺎت
ﺗإﺣﺑدﯾدداع ﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺞ
اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺳوق
إرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺔ اﻟزﺑﺎﺋن
ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن
Kaplan& Norton : Le tableau de bord prospectif ;Op ;Cit ; P113 :اﻟﻣﺻدر
ﯾﺗﺑﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل، أن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﻣر ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل وھﻲ:1
1 R.Kaplan, D.Norton, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique, les 4axes du succès, Op, Cit., P.112-120.
اﻟﻣرﺣﻠﺔ01 :
ﺗﺳﻣﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﺑداع أو اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر، ﺣﯾث ﯾﺗم وﻓق ھذه اﻟدورة ﺗﺣدﯾد ﺣﺟم ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺳوق اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗوﻋب اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ، وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن ﻟﮭﺎ، وﯾﺗم ﺑﻌدھﺎ إﺟراء دراﺳﺎت اﻟﺳوق ﺛم ﺗﺣدّد وﺗوﺿﻊ ﺧطﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج وﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻌدات اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج، وﺗﺗﻣﯾز ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﻛوﻧﮭﺎ اﻷطول واﻷھم، ﻷﻧﮫ ﺑﻧﺎءًا ﻋﻠﻰ دراﺳﺎت اﻟﺳوق ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ. وﯾﺗم اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺳؤاﻟﯾن ﻣﮭﻣﯾن وھﻣﺎ: ﻣﺎ ھﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﺳﻧﻘدﻣﮫ إﻟﻰ زﺑﺎﺋﻧﻧﺎ؟ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺑداع، ﻛﯾف ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻧﺎ، وذﻟك ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻗﺑﻠﮭم؟
اﻟﻣرﺣﻠﺔ :02
ﺗﺳﻣﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧﺗﺎج، ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣطﻠوب ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ، وأﺳﻠوب اﻹﻧﺗﺎج، ﺛم ﺗﺟﮭﯾز اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء، وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﻣواد أوﻟﯾﺔ وأﺟور و ﺗﻛﺎﻟﯾف أﺧرى؛
اﻟﻣرﺣﻠﺔ:03
ﺗﺳﻣﻰ ﻣرﺣﻠﺔ ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ، وھﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة واﻟﺗﻲ ﺗﺗرﻛز ﻓﯾﮭﺎ اﻷﻧﺷطﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء ﻣﺎ ﺑﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﮭﯾز، وﯾدﺧل ﺿﻣن ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﮭﺎ ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت، ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﻘﺑﺎل ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺣﻠﮭﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ، وﻛذا ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻌﯾوب واﻟﻣردودات.
1-3-2-2 ﻣؤﺷرات ﻣﺣور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ:
ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ
أ- ﻣؤﺷرات اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ )ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﺑداع(
– ﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻣن رﻗم اﻷﻋﻣﺎل؛ – ﻋدد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻣﻗﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ؛
ب- ﻣؤﺷرات اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ)ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧﺗﺎج(
– ﻋدد أﺧطﺎء اﻟﻣﻧﺗوج وﻧﺳﺑﺔ اﻟﻧﻔﺎﯾﺎت؛ – زﻣن و ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ؛
– ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺳﻠﯾﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣوﻋد.
ج- ﻣؤﺷرات اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ )ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ(
– ﻣﺗوﺳط ﺣﺎﻻت اﻟرﺿﺎ؛
– ﻋدد اﻟﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﻌودون ﻟﻠﺷراء ﺧﻼل ﻓﺗرة)ﺷﮭر، 3أﺷﮭر، …اﻟﺦ.(
ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﺗﺑﯾن ﺗرﻛﯾز ھذه اﻟﻣؤﺷرات ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻟﮭﺎ اﻷﺛر اﻟﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ. ﻓﮭذا اﻟﻣﺣور ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد أھداف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻗﻌﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﻼﺋم ورﻏﺑﺎﺗﮭم وﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر، وﻣﺳﺎرات اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ، اﻟﺟودة، اﻵﺟﺎل،…اﻟﺦ، اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت أﻛﺛر ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺑﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺷراء ﻟزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ واﻟوﻻء ﻋﻧد زﺑﺎﺋﻧﮭﺎ.
اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ: ﻣﺣور اﻟﻧﻣو و اﻟﺗﻌﻠم
ﻣن أﺑرز ﻗﯾﺎﺳﺎت ھذا اﻟﻣﺣور ﻧﺟد:
1-4-2-2 ﻣؤﺷرات ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل
– رﺿﺎ اﻟﻌﻣﺎل: اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺢ ﺳﻧوي ودوري ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻋﺷواﺋﻲ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﻌﻣﺎل ﻛل ﺷﮭر ﻣﺛﻼ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺢ1 .
ﻧﺳﺑﺔ ﺗطور اﻷﺟور، اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل، ﻧﺳب اﻟﺗرﻗﯾﺔ.
– درﺟﺔ اﻹﺣﺗﻔﺎظ و ﺑﻘﺎء اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس ھذا اﻟﺟﺎﻧب ﺑـ:
ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺟدد إﻟﻰ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻌﻣﺎل.
ﻣﻌدل دوران اﻹطﺎرات.
ﻗﯾﺎس اﻹﺳﺗﻘرار: ﻣﺗوﺳط اﻷﻗدﻣﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎل/ ﻣﻌدل اﻹﺳﺗﻘﺎﻻت.
وھذا ﻟﻘﯾﺎس ﻣدى وﻓﺎﺋﮭم واﻧﺗﻣﺎﺋﮭم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ، ﺑﺳﺑب ﻗﻧﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣل أن ﺟﺎﻧب ﻛﺑﯾرًا ﻣن أھداﻓﮫ و ﺗطﻠﻌﺎﺗﮫ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل وﺟوده ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﯾس وﺟود ﻓرص ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗوظﯾف.
1 Robert S. Kaplan & David P. Norton ,The Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action ,Op Cit ,P.130
-2-4-2-2 ﻣؤﺷرات ﻗدرات اﻟﻌﻣﺎل
– إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل: وھﻲ ﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻛل ﻋﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ: اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ/ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل.
– ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣؤھﻠﯾن ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﮭﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺳﺑﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﮭذه اﻟﻣﻧﺎﺻب.
– اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻛل ﻋﺎﻣل.
3-4-2-2 ﻣؤﺷرات ﻗدرات ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت:
– ﻣﻌدل ﺗﻐطﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت: ﺗﻣﺛل ﻋدد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻠت ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﺟودة ووﻗت ودورة اﻟﻌﻣﻣل و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف. وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻛل ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ:
اﻟﺷﻛل رﻗم:12 ﻋﻼﻗﺎت ﻗﯾﺎﺳﺎت اﻟﻧﻣو اﻟﺗﻌﻠم.
[8_img_1]
Robert S .kaplan and David P.Norton , The Balanced Scorecard , :اﻟﻣﺻدر Op.Cite.P.12
وﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﺧﻠص ﻣن ھذا أن اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺗﺷﻛل ﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﺛﻼﺛﺔ و ھﻲ: )اﻷﻓراد، اﻟﻧظم واﻹﺟراءات(، واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼث اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹﺳﺗﺷراﻓﯾﺔ ﯾﺗم اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻸﻓراد و اﻷﻧظﻣﺔ و اﻹﺟراءات، وﺑﯾن اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻟﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻷداء. وﻟﺳد ھذه اﻟﻔﺟوة ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد و ﺗﺣﺳﯾن ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺿﺑط اﻹﺟراءات و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت، ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﺿﻣﺎن اﻟﻧﻣو.
اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس: اﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﺳﺑب- ﻧﺗﯾﺟﺔ.(
– ﻧﺗﯾﺟﺔ( ﺣﯾث ﺗوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ)ﺳﺑب BSC ﺗﻌﺑر اﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷرطﺎ ﻣﺑدﺋﯾﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻣﻣﺎ اﻟﻣؤﺷرات( اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح و ﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﯾﻧﮭﺎ) ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻓﮭم وﺗوﺿﯾﺢ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ، واﻟﺗﻌﺑﯾﺮ ھن اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ.
اﻟﺷﻛل رﻗم :13 اﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)ﺳﺑب – ﻧﺗﯾﺟﺔ(
Carla Mendoza, Marie Hèlene et d’autres; le Tableau de Bord Prospectif Groupe و اﻟﻧﻣو ﺗطوﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟزﺑون ﺗوظﯾف ﺳرﯾﻊ ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻬم ﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣو اﻟﺗﻌﻠم اﻹﺗﻔﺎق ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺗطوﯾر ﺳرﯾﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﻟوﻋود رﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﺣور رﻓﻊ ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق إرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن إﺗﻔﺎﻗﯾﺎت ﺑﯾﻊ ﻣﺗﻌددة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺣور اﻟزﺑﺎﺋن وﻓﺎء اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺿﻣﺎن اﻟﻧﻣو رﻓﻊ اﻷرﺑﺎح
اﻟﻣﺻدر:
Revue Fiduciaire ; collection les guides de gestion RF ; 2ème édition ; 2005 ; P167.
ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم 13ﻋﻼﻗﺎت ﺳﺑب – ﻧﺗﯾﺟﺔ، اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺷرات و اﻷھداف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻓﻲ BSC ﺣﯾث ﺗﺑدأ ﻣن اﻟﻘﺎﻋدة أي ﻣن ﻣﺣور اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو اﻟذي ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ، و ﺑﺗوظﯾف اﻷﻓراد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺎﺻب وأداء اﻟﻣﮭﻣﺎت، و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻛﻔﺎءاﺗﮭم وﻏرس ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗوﺟﮫ ﻧﺣو اﻟزﺑون، أي ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﮭم وإرﺿﺎء رﻏﺑﺎت اﻟزﺑون، وإدﺧﺎل ﺻوت اﻟزﺑون داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل، ھذا ﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﺗطﻠﻌﺎت
الأسئلة الشائعة
ما هي أهمية الابتكار في المؤسسات الجزائرية؟
يعتبر الابتكار عنصرًا حيويًا في تحسين الأداء المؤسسي، حيث يساعد على تلبية احتياجات الزبائن وتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
كيف يمكن للتكنولوجيا أن تعزز الأداء المؤسسي؟
تساهم التكنولوجيا في تحسين كفاءة العمليات الداخلية، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتقليل التكاليف.
ما هي أبرز استراتيجيات الابتكار المستخدمة في المؤسسات الجزائرية؟
تشمل استراتيجيات الابتكار تطوير المنتجات الجديدة، تحسين الخدمات، وتبني تقنيات حديثة لتعزيز تجربة الزبائن.