تحليل مقارن للوحة القيادة الاستشرافية: كيف تعزز الأداء في المؤسسات الجزائرية؟

يكشف تحليل مقارن للوحة القيادة الاستشرافية عن دورها الحيوي كأداة لمراقبة التسيير في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية. كيف يمكن لهذه الأداة تعزيز اتخاذ القرارات الاستراتيجية وتحقيق الأهداف التشغيلية في بيئة تنافسية متزايدة؟

الفصل الثاني: دراسة نظرية للوحة القيادة الاستشرافية

تمهيد الفصل:

التنافس في عصر المعرفة والمعلوماتية في بيئة تتصف بحدة المنافسة، فرض الحاجة لمعلومات مالية وغير مالية مترابطة، لاستخدامها كدليل موجه لصناعة قرارات رشيدة تحقق من خلالها أهدافا تشغيلية وإستراتيجية للمؤسسة، تمكنها من البقاء في موقع تنافسي في السوق.

وفي ظل ثورة المعلوماتية والتجارة الإلكترونية وشبكات المعلومات الدولية، أصبحت بعض الافتراضات الأساسية للمنافسة الناجحة عاجزة أن تعكس مقدرة المؤسسة في الاستمرارية بالنشاط والبقاء في سوق المنافسة، فإذا ما أرادت أن تبقى وتزدهر وجب عليها أن تستخدم أنظمة قياس وإدارة مشتقة من الاستراتيجيات. ومن هنا جاءت فكرة لوحة القيادة الاستشرافية التي طورها “Norton” و”Kaplan”، بداية من سنوات التسعينات التي عرفت ثلاث مراحل أساسية.

سنتناول خلال هذا الفصل عموميات حول لوحة القيادة الاستشرافية من مفهوم، أهداف ومميزات، ثم التطرق إلى أبعادها الأربعة مع تبين المؤشرات والقياسات الإستراتيجية، وسنتناول أيضاً الأسس النظرية لبناء بطاقة أداء متوازن، وفي الأخير دمج البعد البيئي فيها.

المبحث الأول: عموميات حول لوحة القيادة الاستشرافية

تسعى أغلب المنظمات في العالم إلى اعتماد منهجية واضحة في استخدامها لمعلومات وأدوات قياس الأداء في تحديد الأهداف المطلوبة إنجازها، وفي توزيع الموارد ووضع الأولويات، والتأكيد على السياسة الحالية أو اتجاهات البرامج أو تغييرها من أجل تلبية تلك الأهداف، وتقرير النجاح للوصول إلى الأهداف المنشودة.

وتعد لوحة القيادة الاستشرافية إحدى الوسائل الإدارية المعاصرة، التي تستند إلى فلسفة واضحة في تحديد الاتجاه الإستراتيجي للمنظمة، وقياس مستوى التقدم في الأداء باتجاه تحقيق الأهداف.

وفيما يلي سنتناول أولاً مفهوم هذه الأداة ثم تحديد مميزاتها، إضافة إلى المحاور التي ترتكز عليها وأخيراً كيفية إعدادها.

المطلب الأول: مفهوم لوحة القيادة الاستشرافية

للإلمام بمفهوم لوحة القيادة الاستشرافية، سنتطرق إلى ظروف النشأة، ثم إلى التعاريف لأشهر الباحثين في الميدان مع الأخذ بعين الاعتبار إلى المراحل التي سارت عليها.

1-1-1-2 ظروف النشأة¹:

نشأت وطبقت الأدوات التقليدية لقياس الأداء في ظروف ميزها الاستقرار، النمو المتواصل وطول دورة حياة المنتجات، وشكلت الحاجة المحددة لغاية المؤسسة وكان تخفيض التكاليف كأفضل إستراتيجية اتبعتها المؤسسات في تلك الظروف، فنظام قياس الأداء لم يتطور بشكل كبير، حيث كان محصور في بيانات مراقبة التسير التقليدية (تكلفة داخلية، تكلفة خارجية)، نسب الإنتاجية ونسب المالية العامة، أي اقتصر على المعايير المالية كما هو منصوص عليه في النموذج التايلوري، غير أن هذه الأدوات أصبحت غير قادرة على العمل والتكيف مع المحيط الجديد الذي يسوده الكثير من الغموض، الاضطراب، التميز بحالة عدم التأكد مما أدى إلى زيادة الحاجة للقياس، حيث أصبحت هذه الأدوات عائقا أمام قدرة المؤسسة على خلق القيمة الاقتصادية على المدى الطويل، وكانت هذه الظروف الدافع الأساسي في البحث عن أنظمة جديدة تواكب هذا التغيير، وتسمح بمراقبة التسير من استرجاع ملاءمتها المفقودة.

توصلت جهود هذه الأبحاث إلى استحداث أدوات لقياس الأداء في المؤسسات، تضم مؤشرات جديدة (إلى جانب المؤشرات المالية) وتهتم بمجالات مختلفة كآجال التسليم، الجودة، دور العملية الإنتاجية، سرعة تطوير المنتجات الجديدة، رضا المساهمين، العملاء والعمال. وقد تم تجميدها في أربعة محاور رئيسية (المالية، العملاء، السيرورة الداخلية، النمو والتعلم) وفي وثيقة واحدة أطلق عليها اسم لوحة القيادة الاستشرافية.

2-1-1-2 تعريف لوحة القيادة الاستشرافية (BSC)²:

ولدت لوحة القيادة الاستشرافية سنة 1990م بالولايات المتحدة الأمريكية على يد NORTAN و KAPLAN، وذلك بعد دراسات دامت أكثر من عام على عدة مؤسسات في كل من كندا والولايات المتحدة الأمريكية من أجل تقييم أدائها، وخلال الدراسة لاحظ الباحثان أن المسيرين لا يفضلون أسلوبا معينا في التقييم، بل يبحثون عن تقديم يوازن بين التقييم المالي والتقييم العملي، وهذا ما سمح بإيجاد مؤشر أداء شامل يعطي للمسيرين نظرة سريعة وكاملة حول نشاط المؤسسة. وكان الكتاب الذي أصدره كل من JOHNSOW و KAPLAN “الملاءمة المفقودة”، » Lost Relevance « الأثر الواضح في تطور هذه الطريقة، ففيه تم وضع حجر الأساس لمحاسبة النشاطات ووضع حد لسيطرة المؤشرات المالية في قياس الأداء.

و لقد مرت دراسات NORTON وKAPLAN بعدة مراحل حتى تم الحصول على لوحة القيادة الاستشرافية، وذلك كما يلي:

المرحلة 01: في البداية وخلال سنة 1990 كان الباحثان يعقدان اجتماعات كل شهرين لمجموعة من المؤسسات في معهد NOLAN وNORTON من أجل تحديد الخطوط الرئيسية للأداة المدى الطويل والمدى القصير، وبين النتائج والعمليات والمقاييس غير المالية.

المرحلة 02: وفي سنتي 1991 و1992 تم وضع الأداة موضع التجربة في بعض المواقع القيادية، فلاحظا أنها تستعمل من طرف المسيرين بشكل تلقائي ليس فقط لقياس الأداء بل كذلك لنشر الإستراتيجية.

المرحلة 03: وابتداء من 1993 تبدأ الوسيلة في الانتشار في دول أمريكا الشمالية، ثم حديثا في أوروبا الغربية.

عرفت لوحة القيادة الاستشرافية بالانجليزية بـ “BALANLED SCORECARD” حيث ترجمت بدورها بلوحة القيادة الاستشرافية “TABLEAU PROSPECTIF”، وهي عبارة عن مفهوم من مفاهيم التسير (MANAGEMENT) والذي يركز على الإستراتيجية والرؤية وليس المراقبة، مما يؤدي إلى ترجمة رؤية المؤسسة إلى عمليات فعلية¹.

عرفت لوحة القيادة الإستراتيجية أو بطاقة الأداء المتوازن بعدة تعاريف نذكر منها:

تعريف:01 عرفها كل من R.Kaplan وD.Norton بأنها: “نظام يقدم مجموعة متماسكة من الأفكار والمبادئ وخارطة مسار شامل للشركات لتتبع ترجمة الرؤية في مجموعة مترابطة لمقاييس الأداء، تساهم هذه المقاييس في إنجاز الأعمال، ووضع إستراتيجية الأعمال واتصال الإستراتيجية بالأعمال، والمساعدة في التنسيق بين الأداء الفردي والتنظيمي ووصولا إلى أهداف المنظمة.”

تعريف:02 بطاقة الأداء المتوازن هي:”نظام إداري يهدف إلى مساعدة المنشأة على ترجمة رؤيتها وإستراتيجيتها إلى مجموعة من الأهداف والقياسات الإستراتيجية المترابطة، حيث لم يعد التقرير المالي يمثل الطريقة الوحيدة التي تستطيع المؤسسات من خلالها تقييم أنشطتها ورسم تحركاتها المستقبلية².”

تعريف:3 هي:”أول عمل نظامي حاول تصميم نظام لتقييم الأداء يهتم بترجمة إستراتيجية المنظمة إلى أهداف محددة ومقاييس ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين المستمر، كما أنها توحد جميع المقاييس التي تستخدمها المنظمة¹.”

تعريف:4 لقد عرف Robinson J. مقياس الأداء المتوازن على أنه: ” نموذج يعرض طرق متنوعة لإدارة المنظمة لكسب عوائد مرضية من خلال صناعة قرارات إستراتيجية تأخذ بالاعتبار الآثار المنعكسة على كل من المحور المالي والزبائن والعمليات الداخلية وتعلم ونمو الأفراد، وإ ّن تحليل الأداء وقياسه للمحاور المذكورة يعتمد على تحليل وتشخيص مقاييس أداء مالية وغير مالية لأهداف قصيرة وطويلة الأجل².”

إذن فلوحة القيادة الاستشرافية كما يدل اسمها عبارة عن أداة موضوعة تحت تصرف المسيرين تبحث عن³:

• التوازن بين المؤشرات المالية وغير المالية لتقييم الأداء في المدى القصير والمدى الطويل.
• نشر الإستراتيجية على كافة الخطوط من أعلى إلى الأسفل.
• التوازن بين البيئة الخارجية المتعلقة بالعملاء والمساهمين والبيئة الداخلية الخاصة بالعمليات الداخلية والنمو والتعلم.
• ترجمة الإستراتيجية في صورة أهداف ملموسة للمنفذين.
• التوازن بين المؤشرات الإستراتيجية القائدة والموجودة في المقدمة (Indicateurs)، أي مقاييس محركات الأداء التي تساعد على التنبؤ بالأداء والمؤشرات العملية التابعة، الموجودة في المؤخرة أي مقاييس أهداف الأداء التي تبين النتائج من قرارات سابقة.

ومنه يمكن استخلاص أن لوحة القيادة الاستشرافية عبارة عن وسيلة قامت بوضع حتمية وجود عوامل أساسية لنجاح المؤسسة، من خلال تجميعها في أربعة محاور تتمثل في المحور المالي، محور الزبائن، محور السيرورة الداخلية، ومحور النمو والتعلم، حيث تسعى هذه الأبعاد إلى توجيه الإدارة إلى أسئلة جوهرية للمؤسسة تتمثل في:

• للنجاح ماليا: كيف نحافظ على زبائننا؟.
• للحصول على رضا المساهم والزبون: ما هو المسار الذي يجب أن نتبعه؟.
• تحقيق رؤية المنظمة: كيف نحافظ على قدرة المؤسسة في التأقلم والتطور؟

المطلب الثاني: أهمية ومميزات لوحة القيادة الاستشرافية

نتطرق في هذا المطلب إلى الأهمية، الأهداف والمميزات التي تحتويها لوحة القيادة الإستراتيجية، وذلك بالإشارة إلى أهم العناصر فيها.

1-2-1-2 أهمية لوحة القيادة الاستشرافية

تتمثل أهمية لوحة القيادة الاستشرافية أو بطاقة الأداء المتوازن فيما يلي¹:

أ- توضيح وترجمة رؤية وإستراتيجية المنظمة: حيث يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة إلى أهداف ويتم تحديد السوق وقطاع العملاء الذي ستقوم المنظمة بخدمتهم، وذلك حتى تتحقق هذه الأهداف، كما تحدد المنظمة أهداف وقياسات كل من النجاح المالي والعمليات الداخلية والعملاء والتعلم والتطور، حيث تحدد في كل جانب ما المطلوب عمله على وجه التحديد؛

ب- توصيل وربط الأهداف الإستراتيجية والقياسات المطبقة: يجب إعلام جميع العاملين بالأهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح الإستراتيجية، فالتسليم السريع للعملاء على سبيل المثال يمكن ترجمته إلى أهداف خفض وقت الإعداد أو سرعة تسليم الطلبات، بما ييسر على العاملين فهم واستيعاب الدور المنتظر منهم القيام به حتى تتوافق أهدافهم الفرعية مع الهدف الإستراتيجي؛

ج- التخطيط ووضع الأهداف وترتيب المبادرات الإستراتيجية: يظهر أفضل تأثير لقياس الأداء المتوازن عندما يتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي، ولذلك يجب أن يضع المدراء التنفيذيون الأهداف في الجوانب الأربعة، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبح الإمكانات المطلوب تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي؛

د- تقييم الإستراتيجية: تساعد في كشف الإختلالات التي تنتج عن تطبيق الإستراتيجية، ووضع الحلول المساعدة على تحقيق الأهداف، كما تساعد في تحديد المعايير الواجب تقييمها لتحديد الانحراف الحاصل.

2-2-1-2 مميزات استخدام لوحة القيادة الاستشرافية

يقصد بمميزات الاستخدام العناصر التي تمنحها بطاقة الأداء المتوازن لمستعمليها ولا تمنحه بقية أدوات التقييم الأخرى، ويمكن إيجاز هذه المميزات فيما يلي:¹

• تمكين الإدارة من تحديد ووضع الأهداف الإستراتيجية بكل وضوح؛
• الشمولية: يقدم مقياس الأداء المتوازن إطارا شاملا لترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى مجموعة متكاملة من المقاييس، التي تنعكس في صورة مقياس أداء الإستراتيجية؛
• يعمل على إشباع رغبات واحتياجات إدارية لأنه يجمع في تقرير واحد أجزاء عديدة من الإستراتيجية؛
• يتضمن المقياس العديد من التوازنات، فمقاييس الأداء تتضمن موازنة بين الأهداف الطويلة والقصيرة المدى، وبين المقاييس المالية وغير المالية والمقاييس الداخلية والخارجية؛
• يؤذي استخدام لوحة القيادة الاستشرافية إلى الحد من مشكلات التعظيم الفرعي للأرباح، حيث يأخذ في الاعتبار كل المقاييس التشغيلية المهمة، وبالتالي يستطيع المدير تحديد ما إذا كان التحسين في مقياس ما يكون على حساب المقاييس الأخرى.
• إمداد الإدارة بصورة شاملة عن عمليات المنظمة.

المطلب الثالث: مكونات لوحة القيادة الإستراتيجية

1-3-1-2 المحاور الأربعة للوحة القيادة الاستشرافية

تعتبر بطاقة الأداء المتوازن من الأدوات الحديثة في القيادة وهي تظهر في صورتها العامة من أربع جوانب جوهرية، الممثلة في الشكل التالي:

الشكل رقم:07 مكونات لوحة القيادة الاستشرافية.

[6_img_1]

المصدر: R.Kaplan,D.Norton, using the balanced scorcard as strategic managment system, Harvard Business Review 74, January-February, 1996 ,P04.

من هذا الشكل، نلاحظ أن لوحة القيادة الاستشرافية تتكون من أربع جوانب تتوسطها الرؤية الإستراتيجية، لأنها تعتبر نقطة البداية، كما أن كل بعد من هذه الأبعاد مرتبط بالآخر بعلاقة سببية، وتتمثل هذه الأبعاد في:¹

أ- البعد المالي: يقيس هذا البعد ربحية الإستراتيجية، لأن تحقيق الأرباح يمثل المحرك الأساسي للمبادرات الإستراتيجية التي تمارسها المنظمة، ويعتمد الجانب المالي على كم من الدخل التشغيلي والعوائد المحققة لأن بقاء المنظمة واستمراريتها مرهون بمدى العوائد والأرباح المحققة؛

ب- بعد العميل أو الزبون: يحدد هذا الجانب قطاعات السوق المستهدفة ويقيس نجاح المنظمة في هذه القطاعات، لتتحكم في أهداف نموها وتستخدم المنظمات مقاييس مثل: الحصة السوقية، عدد العملاء الجدد، رضا الزبون وهذا الأخير، يعتبر مهما جدا، لأنه يؤذي إلى بقاء المؤسسة مادام هناك زبائن تتعامل معهم وتحقق معهم أرباحا وعوائد؛

ج- بعد العمليات الداخلية: يعتمد هذا الجانب على العمليات الداخلية التي تؤيد كلا من جانب العميل عن طريق خلق قيمة للعملاء، والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة المساهمين، ويركز هذا الجانب على عمليات: الابتكار، التشغيل والتحويل وكذا على الخدمات المقدمة للعميل؛

د- بعد النمو والتعلم: يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة من أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوى، والتي تخلق قيمة للعملاء والمساهمين، ويركز هذا الجانب على قياس قدرات كل من: العاملين أو الأفراد ومستوى مهاراتهم ورضاهم عن العمل، ويقيس كذلك قدرات نظام المعلومات وأخيرا يقيس نظام المكافآت والحوافز. بالإضافة إلى هذه الجوانب الأربعة، فإن كل جانب أو محور يتكون من أربعة أقسام متكاملة، فيما بينها ويختلف كل قسم من محور لآخر وهذه الأقسام هي:

• الأهداف: وهي النتائج المنشود تحقيقها، والأهداف بشكل عام موزعة على أبعاد بطاقة الأداء المتوازن وتحمل نفس الأهمية الإستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق ومعقولة وممددة بوقت زمني لتحقيقها.
• القياسات أو المؤشرات: تمثل الجانب الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.
• المعيار أو المستهدفات: مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار الانحراف سلبا أو إيجابا عن الهدف المراد تحقيقه؛
• المبادرات: تشير المبادرات إلى المشاريع التشغيلية اللازم تنفيذها لتحقيق الهدف أي الإجراءات اللازمة والمساعدة على تحقيق الأهداف.

¹ Mariam dahmane, vers un pilotage multidimensionnel de la performance :cas du deploiement du balanced scorcard dans un groupe ,iscae, maroc ,2006,pp31-32

² Hélène Loning et d’autres, contrôle de Gestion, ISBN Dunod , 3eme Edition, paris , 2008,pp163-164.

¹ Abdelkader baaziz,réflexion sur l’amélioration des performances des ressourses humaines, division opération sonatrach,deplome d’universite de3eme cycle,universite de perpignant,2011,p99.

² R.Kaplan ،D.Norton، “The balanced scorerad, measures that drive performance “, Harvard business review, Jan- Feb, 1992, P. 71.

¹ عبد الحميد عبد الفتاح المغربي، قياس الأداء المتوازن، المدخل المعاصر لقياس الأداء الإستراتيجي موقع: http/www.elmaghrby.com/usearche/3.doc

² فاطمة رشدي سويلم عوض، تأثير الربط والتكامل بين مقاييس الأداء المتوازن (BSC) ونظام التكاليف على أساس الأنشطة (ABC) في تطوير أداء في تطوير أداء المصارف الفلسطينية، مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير، كلية التجارة، الجامعة الإسلامية، غزة، 2007، ص.78:

³ Abdelkader baaziz,op-cit,p100

¹حطي محمد شاكر السراج، حامد محمد، مداخلة بعنوان:”استخدام بطاقة الأداء المتوازن في تقييم أداء المؤسسة الاقتصادية” الملتقى الدولي العلمي حول الأداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة، جامعة محمد بوضياف، مسيلة، الجزائر، 10 11- نوفمبر 2009، ص- 04

¹ فاطمة رشدي سويلم عوض، مرجع سابق، ص.81-80:

¹ R.Kaplan,D.Norton, using the balanced scorcard as strategic managment system, Harvard Business Review 74, January-February, 1996,P 05.