كيف تؤثر اللوحة الاستشرافية على السياسات في المؤسسات الجزائرية؟

Here’s the formatted HTML according to strict Arabic academic standards:

“`html

تُظهر الدراسة تأثير اللوحة الاستشرافية على السياسات في المؤسسة الاقتصادية الجزائرية، وتكشف كيف يمكن استخدامها كأداة فعالة لمراقبة التسيير. هل ستغير هذه الأداة من استراتيجيات الإدارة في المؤسسات؟

اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث: إﻋداد و ﺗطﺑﯾق ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹﺳﺗﺷراﻓﯾﺔ

ﻧﺗطرق ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ ﻣراﺣل وﺧطوات إﻋداد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن BSC، وأھم اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ، ﺛم اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻧﻣوذج، وﻓﻲ اﻷﺧﯾر اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ.

اﻟﻣطﻠب اﻷول: ﺧطوات إﻋداد ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹﺳﺗﺷراﻓﯾﺔ

ﻟﻘد ﺗﻧوﻋت أراء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول اﻟﺧطوات اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺻﻣﯾم وﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن، وﺳﻧﻌرض أھم اﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﮭﺎ، واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ:

اﻟﺷﻛل رﻗم:14 ﺧطوات إﻋداد ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹﺳﺗﺷراﻓﯾﺔ.

رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ

ﺗﺣدﯾد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت

ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح

اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ

ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت

ﺗﺣدﯾد و ﺗطوﯾر

ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل

ﺗﺣدﯾد اﻷﻓﻌﺎل

اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ

اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻟﺗﻘﯾﯾم

R. Kaplan, D. Norton, “Putting the balanced scorecard to work “,:اﻟﻣﺻدر Harvard business review, Sep -Oct, 1993, P.134.

ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ 14 أن ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﺗﻤﺮ ﺑﺴﺒﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺘﺼﻤﯿﻤﮭﺎ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ¹:

1-1-3-2 ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ

ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣدد أوﻻ رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ، وﺑوﺟﮫ ﻋﺎم ﻓﺈن ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺗﻼﺋم وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ﻋﻣﻼء، وﻗﻧوات ﺗوزﯾﻊ ﻣﺗﻌددة، وﻣراﻓق إﻧﺗﺎج، وﻣﻘﺎﯾﯾس أداء ﻣﺎﻟﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ. وﯾﺗﻣﺛل اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﺳﺎس ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ إﺟﻣﺎع ﺑﺷﺄن ﺧﺻﺎﺋص وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ، وإﻟﻰ ﺗﻌرﯾف واﺿﺢ ﻟوﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﻲ ودورھﺎ، وﻛذﻟك اﻟوﺻول إﻟﻰ اﺗﻔﺎق ﺣول اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗطور ﺑﮭﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل، وﯾﺗم أداء ھذا اﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼل ﻋﻘد اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ رﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺗﺣدﯾد رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﮭﺎ واﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷھداف اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﯾﮭﺎ.

¹ ﻓﺎطﻤﺔ رﺷﺪي ﺳﻮﯾﻠﻢ ﻋﻮض، ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ، ص115-109:

2-1-3-2 ﺗﺣدﯾد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ورؤﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ

ﺗﺣدد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺿوء دورة ﺣﯾﺎﺗﮭﺎ، ودورة ﺣﯾﺎة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﮭﺎ وﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟذي ﺗﺗﻌرض ﻟﮫ وإﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭﺎ وﻣواردھﺎ ﻓﻲ اﻟداﺧل، ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟدﯾدة وﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو وﺗﺗﻌرض ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة، ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺳﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺣرﻛﺎت اﻷداء اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺛل رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء، اﻷداء اﻟﺑﯾﺋﻲ، اﻟﺗﺟدﯾد واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻟدى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن، وذﻟك ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗدﻋﯾم اﻟﻣرﻛﺰ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﮭﺎ. أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ واﻻﺳﺗﻘرار وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﮭﺎ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﺳﺗﻘرار ﺳوﻗﻲ وﻣوﻗف ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﻧﺎﺳب، ﻓﺈن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﺣدد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺣرﻛﺎت اﻷداء اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن، ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﻧﺗﺎج وﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ، ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ، وزﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋد وزﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎھﻣﯾن ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى.

3-1-3-2 ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ

ﺗﻌرف ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح ﺑﺄﻧﮭﺎ” ﺗﻠك اﻟﺷروط اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة، وﺗﻛون ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺷﻛل ﻛﻔﺎءات ﻣﺗﻣﯾزة ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد وﺗﻌطﻲ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ.”¹

ﯾﺗم ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗرﺟﻣﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل أھداف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻷداء اﻟﺧﻣﺳﺔ، وھو ﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻟﺗراﺑط اﻟرأﺳﻲ ﻟﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗراﺑط اﻷﻓﻘﻲ، ﻣن ﺧﻼل اﺷﺗﻘﺎق اﻷھداف ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ، وﺗﻌﺎون اﻷھداف ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى.

4-1-3-2 ﺗﺣدﯾد ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻸھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﺣرﻛﺎت اﻷداء

ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ:

¹ Georges Langlois et al, Contrôle de gestion, Berti édition, Alger, 2008, P.351.

اﻟﺟدول رﻗم:04 ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻸھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ.

اﻟﻣﺻدر: ﻓﺎطﻣﺔ رﺷدي ﺳوﯾﻠم ﻋوض،ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق، ص .113

5-1-3-2 ﺗﺣدﯾد و ﺗطوﯾر ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل

ﻓﻲ ھذه اﻟﺧطوة، ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷھداف ووﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل، وﯾﺟب أن ﺗﺷﻣل ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل اﻷﻓراد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن، وﺟدوﻻ زﻣﻧﯾًﺎ ﻹﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣرﺣﻠﯾﺔ واﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ، وﯾﺟب أن ﺗﺗﻔق اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻣﺔ أوﻟوﯾﺎت، وﻋﻠﻰ ﺟدول زﻣﻧﻲ ﺗﻔﺎدﯾًﺎ ﻟﺣدوث ﻣﺷﻛﻼت ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ.

وﺗﻌﺗﺑر ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ھﻣزة اﻟوﺻل ﺑﯾن اﻷھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأداء اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ، ﻓﻛﻤﺎ أن اﻷھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺷﺗق ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ، ﻓﺈن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﺗﺷﺗق ﻣن اﻷھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ، وﯾراﻋﻲ أن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻓﻲ ھذه اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻣﯾل ﻟﻠﺗﺣدﯾد أﻛﺛر ﻣن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت، ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻔﮭم ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻟﮭﺎ.

6-1-3-2 ﺗﺣدﯾد اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ

وﯾﺗطﻠب ﺗﺑﯾﺎن اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻓﻌﺎل اﻟواﺟب اﻟﺑدء ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف واﻻﻧﺗﻘﺎل ﺑﺎﻟﺧطﺔ إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ، وھذا ﯾﺗطﻠب ﺗﺣدﯾد اﻷھداف اﻟﺳﻧوﯾﺔ وﺗوزﯾﻊ وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد، وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت، وﺗدﻋﯾم اﻟﺑراﻣﺞ، وﯾﻘوم